Trong bài trước, mình đã giới thiệu sơ qua về ‘xu hướng’ CX và những khó khăn mà bạn cần nhận ra khi muốn làm CX cho một công ty nào đó (dù là công ty lớn hay công ty nhỏ). Rất nhiều ‘chuyên gia’ mở các khoá đào tạo về CX và tư vấn cho các tập đoàn, doanh nghiệp làm CX, cho rằng cần bắt đầu từ chiến lược. Nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn cải thiện và làm CX tốt, phải có chiến lược lấy khách hàng và trải nghiệm khách hàng làm trung tâm, rồi sau đó các sản phẩm, dịch vụ, cũng như các hoạt động của doanh nghiệp phải xoay quanh, tối ưu và phục vụ cái ‘trung tâm’ đó.
Nghe rất thuyết phục đúng không?
Đúng quá rồi chứ còn gì nữa. Công ty nào cũng phải có chiến lược tập trung vào khách hàng và nâng cao trải nghiệm khách hàng thì mới giữ được khách hàng trung thành. Giống như con người chúng ta có sức khoẻ thì có tất cả. OK, vậy chiến lược đó làm như thế nào?
Nói về chiến lược và chiến lược CX
Có thể bạn sẽ thấy buồn cười, vì bây giờ còn hỏi chiến lược CX làm như thế nào? Tại sao không lên Google và tìm kiếm ‘CXPA customer experience framework‘ là ra cả một đống nội dung, hoặc tìm với cụm từ khoá ‘customer experience strategy‘ cũng sẽ có nhiều kết quả. Và phần lớn những sơ đồ bạn tìm thấy sẽ có nội dung theo cấu trúc như sau:
- Định nghĩa (define / align)
- Thấu hiểu (empathize)
- Đo lường (mesure)
- Cải thiện (innovation / improvement)
- Tối ưu (optimize)
- Phát triển và lan toả văn hoá CX (culture)
Rất tiếc, mô hình trên là process hoặc framework, không phải chiến lược. Bước đầu tiên trong mô hình đóv mới chính là làm chiến lược (aka define / align). Dù mô hình này của CXPA hiện nay hơi cũ, nhưng có thể sử dụng một phần và hiểu rằng ở giai đoạn làm chiến lược, người làm CX cần rà soát lại branding, internal / external communication, brand promise, v.v.. Nôm na là xem lại cái doanh nghiệp này:
- Đang ‘hứa cái gì’ với khách hàng ?
- Đang truyền thông lời hứa tới khách hàng như thế nào? và truyền thông tinh thần và lời hứa đó với nhân viên nội bộ ra sao?
Vậy đây là việc của mấy thanh niên làm CX ư? Không. Đó là việc của team branding, bạn chỉ rà soát lại xem hiện trạng mà thôi. Ai là người quyết định về việc branding sẽ như thế nào? brand promise sẽ ra sao? có phải CXO hoặc CX manager không? Không. Đó là việc của brand manager. Bạn chỉ tham khảo hoặc tư vấn thêm mà thôi, vì cơ bản nếu bạn học thiết kế trải nghiệm, hoặc từ ngành khác chuyển qua CX, bạn không có chuyên môn về branding để làm việc đó. Nếu bạn là dân làm branding, vậy thì bạn có thể tham gia công việc này. Nhưng, đó là việc của branding team, không phải việc của CX team. Thậm chí, tất cả những việc như đo đạc nhân thức về branding, phản hồi về brand promise, brand advocate, brand trust… đều thuộc phạm vi công việc của branding team, hoặc trong một số doanh nghiệp, đó là team marketing & branding nói chung.
Bạn có thể phản biện, việc của CX team là ‘align’ lại hiện trạng rồi đưa ra chiến lược làm trải nghiệm khách hàng tốt hơn. Cũng có thể hiểu như vậy, nhưng bạn không phải là người quyết định doanh nghiệp sẽ ‘hứa’ cái gì cũng như sẽ ‘truyền thông lời hứa ra sao’. Team branding sẽ phải chịu trách nhiệm với việc làm branding của họ, còn bạn, bạn có muốn nhận việc branding và chịu trách nhiệm về toàn bộ các KPI của branding không? Cá nhân mình chưa thấy người làm CX nào dám đứng ra nhận KPI này.
Vậy chiến lược là gì?
Nếu bạn từng học hoặc từng đọc về business strategy hoặc corporate strategy thì bạn sẽ biết chiến lược thường có 2 cách tiếp cận.
Tiếp cận theo chiều dọc
- Chiến lược của tổng công ty / tập đoàn (corporate level)
- Chiến lược của bộ phận, công ty nhỏ hơn trong hệ thống kinh doanh (business unit level)
- Chiến lược của các phòng ban liên quan (functional level)
Tiếp cận theo hướng phổ quát thì như sau:
- Chiến lược về giá (pricing / low-cost)
- Chiến lược tạo ra sự khác biệt (differentiate)
- Chiến lược tập trung (focus: vào sản phẩm, phân khúc thị trường, v.v..)
- Chiến lược tích hợp (là kết hợp của nhiều loại chiến lược khác nhau)
Ngoài ra có nhiều chiến lược nhỏ hơn (hoặc đôi khi gọi là chiến thuật) mà bạn có thể tìm hiểu tại Wiki ở đây hoặc tìm đọc cuốn Corporate Strategy của ông Michael Porter (mình chỉ đọc 1 cuốn cơ bản trong bộ sách của ông trùm chiến lược này :D)
Người lựa chọn chiến lược nào cho doanh nghiệp chính là CEO và các C-level khác như CMO, CFO, Brand director… và nếu có CXO thì người làm vị trí này cũng chỉ tham vấn sao cho các chiến lược mà board manager lựa chọn thực hiện được những gì mà brand đã hứa với khách hàng mà thôi. Người làm CX không chịu trách nhiệm về KPI kết quả kinh doanh của công ty, thực ra là không đủ khả năng & năng lực chịu trách nhiệm.
Vậy, CX làm chiến lược được không? CX có thể tham gia cùng các phòng ban khác để bổ sung ý tưởng, tư duy và giúp cho chiến lược của các phòng ban khác ‘phù hợp với tinh thần, và tư duy‘ lấy khách hàng và trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm. Chấm hết.
Người chịu trách nhiệm về KPI sẽ là người lựa chọn cách hành động, CX cũng giống như Agile, sẽ giúp các đơn vị khác hành động tốt hơn, hiệu quả hơn nếu như các đơn vị đó chấp nhận (adopt) tư duy CX.
Câu này mình tự nghĩ ra theo tư duy Agile 🙂
Chiến lược không làm được, branding không làm được, thế CX làm gì?
Đầu tiên, bạn cần xoá bỏ những ngộ nhận về ‘quyền lực’ của CX mà hãy trả lời câu hỏi: Deliverables của CX là gì? Nếu như marketing là tạo ra leads, branding tạo ra nhận thức thương hiệu thông qua bộ nhận diện thương hiệu và các hoạt động liên quan, sale tạo ra khách hàng, team sản phẩm tạo ra các sản phẩm mới (digital hoặc physical), team customer service tạo ra tỷ lệ hài lòng và retention, team finance tạo ra bảng cân đối và kiểm soát P&L, v.v…. CX sẽ tạo ra cái gì hàng ngày, hàng tuần cho doanh nghiệp?
Bạn có thể biện luận như sau:
- Tôi nghiên cứu khách hàng, lập bản đồ trải nghiệm khách hàng, đo đạc các thông số tại các điểm chạm của khách hàng và doanh nghiệp ? Xin lỗi bạn, đấy là việc team marketing và team UX đã và đang làm rồi. Các công ty lớn ở nước ngoài có team service và service design làm rồi. Nếu bạn làm nữa, bạn sẽ mượn người của họ và sẽ làm công việc của họ?
- Tôi sẽ nghiên cứu và đưa ra đề xuất cải tiến sản phẩm, qui trình, dịch vụ? Xin thưa: Đó là việc của team product, team R&D, team operation & processs, v.v….
Nếu bạn nhìn lại sơ đồ CX Framework của CXPA, phần ‘key elements’ bạn sẽ thấy, toàn bộ các công cụ đó đều thuộc chuyên môn của các team khác trong doanh nghiệp / tổ chức, và họ có chuyên môn sâu hơn (trong lĩnh vực mà họ dành cả đời để theo đuổi), giỏi hơn bạn, một người làm CX.
Xét cho cùng, CX không có công cụ để thực thi trực tiếp (indirect execution) cũng như không có gì để delivery (invisible deliverables). Ở đây mình không nói tới delivery báo cáo hàng ngày và thống kê số liệu hàng ngày. Đó là hoạt động mà phòng ban đội nhóm nào cũng phải làm. Delivery ở đây nên hiểu là là một việc cụ thể trong cỗ máy vận hành doanh nghiệp.
Trải nghiệm biến chuyển từng ngày mà làm dịch vụ đưa thành quy trình xử lý là thua. Nếu không đưa thành quy trình xử lý thì không scale được. Nếu đưa thành ý niệm tinh thần khi triển khai để flexible quy trình thì tốn kém do lạm dụng và không quản lý được.
Tony Le 😀 (mình gài nó nói câu này)
Như vậy, do không có đủ công cụ cũng như đội ngũ để thực thi trực tiếp, và nếu có mượn người của đơn vị khác trong doanh nghiệp thì lại không có năng lực quản lý chuyên môn đội ngũ đó, không có năng lực lẫn kinh nghiệm chuyên môn thuộc mảng đó (ví dụ Marketing) nên dẫn tới không dám cam kết KPI với BOM (board of manager / CEO). Có trường hợp ngoại lệ không? Có thể, và người đó chính là CEO giỏi CX và giỏi kinh doanh.
Một rủi rõ nữa với người làm CX, hoặc Agile coach đó là: Họ là những người cống hiến gián tiếp cho doanh nghiệp (indirect contributor). Vậy nên khi cần cắt giảm chi phí, những ‘ông’ thuộc diện indirect contributor sẽ bị cắt giảm trước tiên, hoặc cắt hợp đồng tư vấn đối tác CX. Ngược lại, những người là direct contributor như sale, lập trình viên,… sẽ được giữ lại, vì những người này sẽ duy trì cash flow cho công ty.
Vậy CX vô dụng và… vứt đi àh? Không, CX, cũng giống như UX, Agile, đều có giá trị riêng của nó tại mỗi thời điểm nhất định đối với độ trường thành của doanh nghiệp (maturity of business).
Tóm lại, làm CX nên bắt đầu như thế nào?
Mình viết giông dài như vậy cốt để bạn hiểu đúng về bản chẩt của CX. Có thể tạm coi như CX là một lĩnh vực phụ trợ cho doanh nghiệp. CX quan trọng như việc một con người cần tập luyện thể dục, sống lành mạnh và uống bổ sung vitamin khi cần. Nếu ở góc độ tôn giáo, người làm CX có thể hiểu như một thày tu, một nhà truyền đạo đi khắp nơi (khắp các doanh nghiệp) để truyền bá, đào tạo tư tưởng CX cho mọi người, qua đó, nâng chất lượng trải nghiệm của doanh nghiệp lên tốt hơn.
Hãy nhìn vào Agile để có một ví dụ và tầm nhìn sáng suốt hơn về CX. Agile được những người làm phần mềm máy tính (IT Software) lâu năm, tụ họp lại để đưa ra cách làm phần mềm tốt hơn. Agile không phải là qui trình (process), mà nó là một nền tảng các phương thức thực hiện (framework) và tuỳ vào hoàn cảnh của doanh nghiệp, trình độ của đội ngũ mà bạn có thể chọn sử dụng những công cụ của Agile như XP, Kanban, Scrum, Lean, v.v… Hiện tại, UX cũng đã áp dụng được Lean và Scrum (UX debt, UX backlog.v.v..) và CX cũng hoàn toàn có thể áp dụng như vậy.
Có một thực tế là, Agile ra đời từ rất lâu rồi, khoảng hơn 20 năm trước, nhưng cũng phải trải qua cả thập kỷ, tư duy (mindset) này cũng như các công cụ của nó mới được đón nhận và sử dụng rộng rãi trong các công ty phần mềm, các nhóm phát triển sản phẩm phần mềm, sản phẩm số. Lean cũng cần một thời gian tương tự. Scrum cũng thế. * Nếu bạn không thành thạo về Agile thì mình khuyên bạn nên tìm hiểu và đọc qua. Theo thời gian, Agile dần hình thành nhiều công cụ, nhiều chỉ số đo đạc riêng và thậm chí hình thành các quá trình áp dụng trong doanh nghiệp. Điển hình chính là ‘adoption‘, nghĩa là doanh nghiệp cần có thời gian để ‘chấp nhận’ việc áp dụng Agile. Một trong những phương pháp (methodlogy) của Agile đó là Scrum đang được ứng dụng rất rộng rãi hiện nay. Tuy nhiên, để triển khai Scrum (ý tưởng và tư duy phát triển từ môn bóng bầu dục), doanh nghiệp cũng cần có các vị trí Agile coach, Scrum master,.v.v… Triển khai được rồi, đến giai đoạn scale cho Agile lại có nhiều công cụ và nhiều khó khăn đi kèm nữa.
Agile hay Scrum cũng không thể thành công một mình nếu như Thế Giới phần mềm (IT Software industry) không tiến hoá và phổ cập những thứ như CI/CD, Git flow, Automation testing, v.v… Điều đó cho thấy, Agile tuy là một mindset (tư duy), nhưng không phải công ty nào cũng áp dụng được, không phải nói là làm ngay được (dù Agile có thể trial với nhóm 5-7 người, và nhìn ra kết quả sau vài sprints). Sau cùng, deliverables của Agile chính là shipping software. Vì thế, phạm vi thực thi và triển khai Agile (với 22 năm phát triển) vẫn nhỏ hơn CX rất nhiều, và Agile contributes trực tiếp tới team software development.
CX, có lẽ, cũng nên bắt đầu như Agile, nên xem như là một định hướng tư duy bao trùm lên doanh nghiệp, và nên lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, cũng như khả năng, trình độ của đội ngũ mà doanh nghiệp đang có. Agile hay CX không phải sản phẩm có thể thực hiện đại trà như sản xuất công nghiệp, không phải bộ qui trình có thể đem ra áp dụng đồng loạt, trái lại, đây là những thứ cần phải ‘may đo‘ cho phù hợp với doanh nghiệp cần đến chúng.
Nếu bạn đã từng làm qua UX hay CX, bạn sẽ thấy quá trình làm việc của mình bị ‘gãy‘ ngay sau khi bạn làm xong khâu ‘research’ (nghiên cứu) hoặc khai thác insights trong kết quả nghiên cứu, còn gọi là empathy. Bạn sẽ không biết làm thế nào tiếp theo ngoài việc đưa ra một danh sách những ý tưởng cải tiến sản phẩm, dịch vụ và qui trình để test các ý tưởng đó. UX thì linh hoạt hơn vì bạn có thể fake prototype để test ý tưởng của bạn, nhưng mặc dù vậy, khi team product làm ra sản phẩm thực sự, nó vẫn khác rất nhiều so với prototype mà bạn đã làm. Chính vì thế ‘try and fail’ là qui trình bạn buộc phải đi qua.
Kỹ năng quan trọng nhất của người làm CX?
CX nhiều điểm chạm hơn (touch points), và dính đến qui trình vận hành, cũng như các qui trình, chiến lược của các bộ phận khác trong một doanh nghiệp. Thêm nữa, do CX không có đội ngũ và công cụ để thực thi trực tiếp và nhiều như các phòng ban khác, nên công việc chính của người làm CX chính là truyền đạt tư duy CX và phối hợp với các đơn vị khác thử nghiệm. Thế nào là phối hợp? Thực ra, đây chính là công việc thuyết phục các đơn vị khác cùng làm với mình, cùng triển khai ý tưởng CX lồng ghép vào trong hoạt động và kế hoạch của họ, cùng họ đề ra các mục tiêu đo đạc và chia sẻ trách nhiệm. Suy cho cùng, CXPA có liệt ra một mớ các kỹ năng để mọi người thi chứng chỉ, nhưng 2 kỹ năng (mình sẽ nói sâu vào một bài viết khác) quan trọng nhất mình thấy hữu dụng trong sự nghiệp đó là:
- Communication
- Expectation management
Người làm CX sẽ phải đi ‘sale’ ý tưởng và công việc của mình, vị trí và tư duy của mình với các phòng ban khác và phải chứng minh nó có hiệu quả được công nhận. Ví dụ chỉ số retention hoặc re-order đơn hàng tăng, bạn sẽ nhận đó là công trạng của CX hay do sự hiệu quả của marketing & promotion & ads? Bạn tạo ra một điều bất ngờ cho khách hàng (make a wow), là do sự sáng tạo của team marketing hay team IT big data? v.v…. và v.v…
Sau cùng, UX, cũng như Agile hay CX, không phải là chiếc chìa khoá vàng cho mọi doanh nghiệp. Có những phân khúc khách hàng khác nhau, những thị trường khác nhau vẫn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố hành vi khác nhau mà tôi đã tóm tắt trong bài số 1.
Bài sau mình sẽ viết thêm và một số cách tiếp cận CX mà mình đã áp dụng cũng như trải nghiệm trong nhiều năm qua.
Thanks,
Germany 8/2022
Tham khảo
Chiến lược 🙂
- https://www.become.co/blog/types-of-business-level-strategies/
- https://www.indeed.com/career-advice/career-development/business-level-strategy
CX framework
Abstraction Hub 